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- A、担保项目不符合国家法律法规和本企业担保政策的
- B、已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的
- C、财务状况恶化、资不抵债、管理混乱、经营风险较大的
- D、与其他企业存在较大经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的
- A、批准外聘会计师事务所的业务条款及审计服务的报酬
- B、帮助企业制定及修订新的政策、程序、做法，在兼并、收购和转型活动中发挥作用
- C、评价会计、运营及行政控制的可靠性、充分性及有效性
- D、对重大的财务报告事项和判断进行复核
- A、明星业务
- B、现金牛业务
- C、瘦狗业务
- D、问题业务
- A、出口
- B、与国外企业合资
- C、股权投资
- D、对外直接投资
- A、技术才能
- B、专业应尽义务
- C、组织中的地位
- D、职能范围
- A、销售过程存在舞弊行为
- B、客户信用管理不到位，账款回收不力
- C、销售政策和策略不当
- D、市场预测不准确，销售渠道管理不当
- A、安全生产
- B、环境保护
- C、促进就业
- D、产品质量（含服务）
- A、广告促销
- B、营业推广
- C、公关宣传
- D、人员推销
- A、不确定性可能导致无安全感
- B、工作模式和工作地点变化造成的
- C、环境变化
- D、对于未知的恐惧
- A、根据A公司的目标选择战略
- B、由基层员工投票决定
- C、聘请外部专门机构
- D、提交A公司的上级管理部门进行审批
- A、帮助企业制定及修订新的政策、程序和做法
- B、帮助董事会和管理层评价在收购计划及实施过程中的安全措施及控制
- C、确定公司是否遵循了法律法规及其自身制定的政策及管理层是否采取了适当的步骤，来应对控制的不足
- D、确保企业的内部控制能使交易得以迅速及正确的记录，正确地保护资产
- A、公司很多员工不遵守公司规章制度，迟到早退现象严重，公司对此并未有相应的奖惩制度
- B、辛桐公司采用的是矩阵制组织结构，员工都有双重领导，但领导命令总是有冲突，导致员工不知道该听谁的好
- C、由于公司成立不久，很多事务权责并没有很明确的界限，导致员工在一些模棱两可的事情上推诿扯皮
- D、辛桐公司市场部员工缺乏诚实守信的经营理念，销售款自留，给公司造成了损失
- A、权力又称为职权
- B、职权包含在企业指定的职位或功能之内
- C、职权一般能够被下属接受
- D、权力的影响力沿着企业的管理层次方向自上而下
- A、法国对葡萄酒的需求状况
- B、法国葡萄酒产业的竞争情况
- C、法国的人力成本
- D、公司旗下葡萄园的产量
- A、古风公司新开发的香水，对人体呼吸道伤害
- B、古风公司非常注重资源的节约
- C、古风公司对涉及到重大的环境污染事件，开启了应急机制
- D、古风公司一直以来都支持慈善事业，帮助社会弱势群体
- A、产品范围
- B、行为准则
- C、市场范围
- D、企业价值体系范围
- A、对上下沟通的形式进行了规范
- B、能与企业的目标达成一致
- C、由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高
- D、危急情况下能够做出快速决策
- A、风险理财不能改变风险事件发生的可能性，但能够改变风险事件引起的直接损失程度
- B、风险理财需要判断定价，量化的标准较高
- C、风险理财注重风险因素对现金流的影响
- D、风险理财的应用范围很广，既包括传统的公司理财，也包括声誉等
- A、资金
- B、交通基础设施
- C、研究机构
- D、相关与支持性产业
- A、一般物资或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议
- B、小额零星物资或服务等的采购可以采用直接购买等方式
- C、大宗商品或服务等的采购应当采用招投标方式并签订合同协议
- D、一般物资或服务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议
- A、内部基准
- B、竞争性基准
- C、一般基准
- D、过程或活动基准
- A、塑造产业结构
- B、正确对待产业发展的外在性
- C、注意产业机会与障碍的转变，在产业发展变化中占据主动地位
- D、选择适当的进入时机与领域
- A、寻求市场
- B、避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险
- C、寻求效率
- D、寻求资源
- A、投资风险
- B、有形资产的损失
- C、资金回收风险
- D、收益分配风险
- A、国际部结构
- B、全球产品分部结构
- C、全球区域分部结构
- D、全球性产品-地区混合结构
- A、明星业务
- B、问题业务
- C、现金牛业务
- D、瘦狗业务
- A、预算可以作为授权
- B、预算控制强调的是一种结果
- C、编制预算最常用的方法有增量预算与零基预算两种
- D、预算是一个多目标的活动
- A、审议风险管理策略和重大风险管理解决方案
- B、研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制
- C、办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项
- D、审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告
- A、物理上独特的资源
- B、具有路径依赖性的资源
- C、具有因果含糊性的资源
- D、具有经济制约性的资源
- A、一体化战略
- B、收缩战略
- C、相关多元化战略
- D、非相关多元化战略
- A、风险规避
- B、风险转移
- C、风险对冲
- D、风险承担
- A、利用国内市场的优势防卫
- B、通过全球竞争发动进攻
- C、通过转向新业务或缝隙市场避开竞争
- D、将企业的经验转移到周边市场
- A、专业自保
- B、保险
- C、风险资本
- D、损失融资
- A、调卷问卷是以适合于企业层面和业务层面的方法
- B、个别访谈是一个适合于企业层面
- C、实地查验是一个适合于企业层面评价的方法
- D、审阅和检查是一个适合于业务层面的评价方法
- A、市场渗透战略
- B、市场开发战略
- C、产品开发战略
- D、多元化战略
- A、系统相对容易操作和理解
- B、能够促进更为有效的资源分配
- C、需要广泛的参与
- D、鼓励管理层寻找替代方法
- A、内部融资
- B、股权融资
- C、债权融资
- D、资产销售融资
- A、投机是指为冲抵风险而买卖相应的衍生产品的行为
- B、套期保值的目的是承担额外的风险以盈利
- C、套期保值和投机的结果都是降低了风险
- D、一般来说，不能从衍生产品的交易本身判断该交易是否为套期保值或投机，要考虑它的头寸
- A.采用高负债融资
- B.寻找风险投资者作为权益出资人
- C.采取稳健的高股利分红政策，提高股利支付率
- D.通过公开发行股票募集资金
- A、经济状况
- B、人口细分
- C、心理细分
- D、最终用户
- A、技术环境
- B、社会和文化环境
- C、政治环境
- D、经济环境
- A.防御型战略
- B.扭转型战略
- C.多元化战略
- D.增长型战略
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目前很多餐厅为了减少顾客等待的时间，开发了网上预约服务系统，不仅提高了餐厅的效率也为顾客创造了价值，顾客在选定时间到大餐厅就餐，无需浪费等待时间。根据上述信息判断，从价值链分析的角度这个活动属于（）
- A、采购管理
- B、人力资源管理
- C、技术开发
- D、企业基础设施
- A、上下结合
- B、自上而下
- C、自下而上
- D、上下分离
- A、高长型组织结构
- B、扁平型组织结构
- C、战略业务单位组织结构
- D、创业型组织结构
- A、企业所在产业的增长潜力较大
- B、销售环节的利润率较高
- C、供应环节的利润率较高
- D、企业所在产业的的规模经济较为显著
- A、内部控制要由企业中各级人员实施与配合
- B、内部控制本身并不是目标
- C、内部控制是一个实现目标的程序及方法
- D、内部控制提供的是绝对保证
- A.市场占有率较高的的业务类型包括明星业务和问题业务
- B.明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产和销售两方面都在行的人负责。
- C.瘦狗业务的特征是低市场占有率和低市场增长率
- D.收获战略适用于现金牛业务
- A、合伙企业对企业债务承担无限责任，风险较大
- B、企业的存续受制于业主的生命期
- C、可能产生合伙人搭便车的行为
- D、有利于整合发挥资源优势
- A、成长能力
- B、快速反应能力
- C、核心能力
- D、持久力
