完成下列各题：

S武汉公司是一家具有一定历史积淀的家电公司，它一直把抓好自己营销网络的建设作为决胜的法宝之一，并在营销网络的建设中始终贯彻主导性营销战略，即以切人零售业、辅导批发商、锁定消费者等方式，确立和保持自己在与批发商、零售商、消费者合作中的主导地位，避免受制于外界因素，并力争成为“产、销、消”渠道的领袖，把市场这一生命线牢牢抓在自己手中。

S武汉公司进军中原市场，面对的是拥有16．7万平方公里土地、9000万人口、17个地市和118个县市的辽阔区域、而许多家电品牌已经盘踞此地多年，拥有较好的基础。以S武汉公司有限的营销资源，在广阔的区域与这些彩电企业展开竞争，则毫无优势可言。要改善自己不利的竞争地位，就必须将目标市场收缩到自己能够形成局部优势的程度。为此，该公司首期选择了郑州、洛阳这两个中心城市，一则是这两个城市的经济发展总体水平相对较高，购买力强劲，适合公司“大屏幕高品位”定位的产品结构；二则是当时在郑、洛两市外国品牌占主导，价位因素与s武汉公司形成非常鲜明的高低对照，王牌彩电价格优势非常明显；三则是当时很多国内名牌为避开与国外名牌的正面冲突，采取的是“农村包围城市”的战略。正因为如此，洛阳公司成功地攻占了郑、洛两个中心城市，并在郑、洛取得了数一数二的市场份额。

S武汉公司选择中原地区为目标细分市场，主要的依据是（　　）。

“由于百事可乐正在夺取市场份额，可口可乐的经理们决定采取攻击性的反应”，经理们的这一决策属于（　　）。

百事和可口可乐采取的降价策略使两家的赢利能力都受到了损失，同时两家企业的品牌忠诚度也降低了，主要原因有（　　）。

在进行战略分析时，竞争对手的分析是一个重要的方面。可口可乐在百事采取夺取市场份额的行动后，采取了攻击性的反应，利用降价进行攻击，百事随之也进行降价，影响了产业的竞争态势，对于产业内的其他企业来说就需要进一步进行产业分析，一个企业在进行现有产业之间的竞争态势分析时需要考虑（　　）。

完成下列各题：

在直到20世纪70年代的长达30年的时间里，软饮料产业中的可乐细分市场度过了一段黄金岁月，两大可乐生产商——百事可乐和可口可乐都很赚钱。两强的竞争主要是在广告上将各自的产品属性界定为不同的抽象的生活形态。百事可乐的广告表现的是喝百事可乐更酷，而可口可乐用的是好记的韵文，例如“可口可乐让生活更美好”。两家企业都不在价格上竞争。可口可乐在此期间是市场的领导者，尽管到了70年代中期，百事可乐已经开始逼近了。

百事可乐在这一时刻发起了一项新的和创新的战略：“百事可乐的挑战”。百事的挑战是一种品尝策略，顾客被蒙上眼睛要求他们品尝两种可乐然后做出更喜欢哪一种的选择。尽管百事可乐的市场份额落后于可口可乐，但55%的顾客持续表现出对百事可乐的偏好。百事可乐在达拉斯市场进行了“百事可乐的挑战”市场测试。20世纪70年代末期，测试结果如此成功以至于它决定将这一挑战推广到全国。这一行动令可口可乐公司左右为难。它无法以自己的盲目测试结果相回应，因为在测试中，大多数人的确更偏好百事可乐。此外，百事可乐的挑战还改变了产业竞争的本质。在长达30年的以产品属性所代表的抽象的生活形态为基础的广告大战后，百事可乐将竞争转向了产品真实属性的对比——口味。

百事可乐改变了自己的商业模式和它从前所选择的差异化方法。由于百事可乐正在夺取市场份额，可口可乐的经理们决定采取攻击性的反应：在由可口可乐控制装瓶厂而百事可乐装瓶厂力量较弱的地区进行大折扣促销。这是一个成功的战略，在实行价格折扣的地区，可口可乐的市场份额开始回升。百事可乐同样决定做出降价的反应。没过多久，折扣就蔓延到整个产业中。顾客开始期待降价，品牌忠诚度被破坏了，同差异化相联系的价值也减少了。两家公司的赢利能力都受到了损害。

在百事采取新的战略之前，软饮料行业内的竞争主要围绕的是（　　）。

假如该公司2012年度的营业收入为8000万元，该公司的总资产周转率为（　　）。

该公司赊购原材料业务发生后，公司的速动比率为（　　）。

S武汉公司进入郑州和洛阳后应该通过（　　）营销策略组合来打开市场。

完成下列各题：

该公司2012年全年的营业现金净流量比率为（　　）。

S武汉公司针对目标市场推出“大屏幕高品位”产品，是目标市场营销策略中的（　　）。