阅读以下关于项目风险管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。

 [说明]

 2007年6月，系统集成商RT公司承担了某事业单位拟建的业务运营支撑网络二期工程(以下简称网络工程)。该网络工程是省级重点工程，合同额为1500万元，全部工期预计8个月。RT公司领导高度重视，成立了以公司副总经理挂帅的项目领导小组，委派业务支撑部部门经理为项目总监，老张为项目经理，郭工等来自不同职能部门的主管组成项目团队。

 在编制项目范围管理计划书时，老张认为满足不断变化的需求对整个项目影响不大。因此，在市场部郭工不断地提出新的要求时，老张“来者不拒”，不停地更新项目计划。

 在设计系统架构时，老张的团队为了提高机房平面空间的利用率，将大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内。但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调因负荷过重而多次宕机。

 保证系统稳定运行是项目团队的第一要务。该二期网络工程正式切换上线前，前期工程仍然保持运行状态。在系统切换期间，要求确保7天×24小时的业务连续平稳运行。为此老张花费大量的时间，制定了自认为是比较详细的系统切换方案和故障应急处理方案等，但在新旧系统的切换过程中还是出现了重大的技术故障，因此项目建设进度也受到了延误。

结合你的项目管理经验，导致以上问题的主要原因是什么?

结合你的项目管理经验，请简要叙述许某为走出这样的困境，可能采取的措施。

阅读下列说明，根据要求回答问题1～问题3。

 [说明]

 2009年底，某大中型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的78%是在企业内部员工之间进行的，而86%的企业内部通话者之间的距离不到900m。如果能引入一项新技术降低(或者免除)内部员工通话费，则能为集团节省很大一笔通信费用，对集团的发展意义相当大。财务处将这个分析报告提交给集团总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任阮某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。

 阮某找到了集团局域网的原系统集成商FT公司，反映了集团的需求。FT公司管理层开会研究后命令项目经理许某积极跟进，与阮某密切联系。许某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE 802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家正在生产这种新技术手机。这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入。经过初步试验，发现通话效果很好。因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专用无线路由器和这种廉价的手机之外，内部通话不用缴费。而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是许某准备放号并准备适当收取这些单位的话费。

 但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大，且在高峰时段很难打进打出。更麻烦的是，当地政府主管部门要他们暂停使用并要对他们罚款。此时许某骑虎难下，欲罢不能。

结合你的项目管理经验，简要分析项目中出现这种局面的可能原因。项目经理许某在实施“无线通”时可能遇到的风险有哪些?

请简要叙述用于编制采购计划过程的技术、方法。

针对本案例，项目经理许某应该在前期进行可行性分析，请问可行性分析的基本内容有哪些?

结合你的项目管理经验，针对飞达公司目前所面对的问题，帮助兰总和老汪提出一个切实可行的项目采购解决方案。

阅读以下关于项目采购管理的说明，根据要求回答问题1～问题3。

 [说明]

 飞达物流服务有限公司(以下简称飞达公司)是一家专业从事物流包装、流通加工、仓储和运输等业务的第三方物流公司。该公司自主研发了一套物流管理信息系统，以支持日常经营业务处理。系统主要包括货物出入库、点仓、运输调度等承载基本的仓储、运输两大块业务运转的功能模块，采用Visual Basic 6.0编程语言、SQL Server数据库和C/S技术架构。随着业务的拓展，公司迫切需要将该系统改造成B/S技术架构，并新增财务管理、成本核算、物流计费和客户关系管理等功能模块。

 为了适应应用需求，飞达公司信息网络中心采用Java编程语言对原有系统功能做了技术转型性的改造，花费了半年的时间，完成了成本核算和物流计费模块的开发。飞达公司主管信息化工作的兰总和信息网络中心老汪主任经过再三审视，发现单凭自身的力量很难完成系统的开发，主要理由如下：

 (1) 因为公司有庞大的计算机网络系统和办公应用设备需要维护，公司信息网络中心的人手不够。

 (2) 开发力量明显不足，已有的系统升级改造由公司引进的一名系统分析师和一名程序员加班加点编制而成，虽经努力，但开发出的软件产品质量不高，还不如原有运行了多年的系统稳定，业务部门应用人员怨声载道，信息网络中心的维护人员也疲惫不堪。

 (3) 新开发出来的系统功能达不到上线的要求，因为业务部门总有提不完的需求，而系统中似乎有改不完的错。

 接下来还有许多的子模块要开发，老系统已经不堪重负，新系统又上不了线，兰总和老汪都为下一步该怎么办感到头痛。

结合你的项目管理经验，请分析本案例中主要存在哪些问题?

项目经理小许应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？

项目经理小许应该如何科学地制订该项目的WBS?

阅读下列说明，针对项目的启动、计划制订和执行过程中存在的部分问题，根据要求回答问题1～问题3。

 [说明]

 2009年3月，系统集成商PH公司承担了某事业单位电子政务二期工程，合同额为650万元，全部工期预计5个月。该项目由PH公司总经理庞总主管，小许作为项目经理具体负责项目的管理，PH公司总工程师老郭负责项目的技术工作，新毕业的大学生小谢负责项目的质量保证。项目团队的其他8名成员分别来自公司的软件产品研发部和网络工程部。来自软件产品研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。

 总工程师老郭把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小许，而WBS则由小许自己依据以往的经验进行分解。小许依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制订的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干个错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小谢那里，小谢看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。

 在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小许把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。

 在项目启动后的第2个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看了系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下。

 ①系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。

 ②进度比要求落后两周，应加快进度，赶上计划。

结合你的项目管理经验，说明造成该项目的上面所述问题的主要原因是什么?

请结合你的项目管理经验，给出解决此类问题的建议。