我
- A.项目联络员不能作决策。
- B.项目联络员可以作更多决策。
- C.项目联络员向高层管理人员汇报。
- D.项目联络员有一定的职权。
- A.组织过程资产。
- B.需求文件。
- C.项目范围说明书。
- D.干系人分析。
- A.是在结束项目过程始终要进行的一项工作
- B.系统维护应该在信息系统项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命成本的60%~70%主要是花在维护系统上
- C.不被算在项目生命周期内
- D.被看作一个独立的项目
- A.给予干系人提供额外的回报
- B.识别干系人
- C.了解项目干系人的需求
- D.管理项目干系人的期望
- A.因为每个订单是“一次性努力”,每个订单都是一个项目。这是真正的项目管理。
- B.这是项目集管理。因为包含了多个项目。
- C.这是重复性过程。
- D.收入超过11 万美元的订单可以当成是项目并实施项目管理。
- A.U
- B.V
- C.S
- D.W
- A.作为活动包含在项目的工作分解结构中
- B.不作为项目的一部分
- C.作为同一个项目集中的一个单独的项目
- D.不是从项目生命周期中分离出来的独立的阶段
- A.某个供货商变更了给你的供货途径。
- B.项目需要赶工以满足工期。
- C.人力资源在项目过程中要保持稳定。
- D.同类型项目的历史数据暗示现在的项目计划没有考虑风险。
- A.恰当地通知项目干系人
- B.修改公司的知识管理系统
- C.从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式认可
- D.准备一个业绩报告
- A.组织在整个周期内拥有并获取项目的所有成本
- B.每一个项目阶段或过程组的所有成本
- C.当承包商只关注生产时，排除运行成本的所有成本
- D.生产成本外的所有成本
- A.不应该被调整
- B.能通过对其进行调整以达到某些方面的改进
- C.显示了预期事件或正常原因引起的差异
- D.不能因为任何原因而进行审查或返工
- A.决定方向，协调人员，鼓舞和激励他人。
- B.通过别人完成事情。
- C.利用个人的人格魅力来激励别人。
- D.利用各种可用的力量来作为激励工具。
- A.假设
- B.制约因素
- C.项目管理信息系统
- D.组织政策和程序
- A.快速跟进
- B.并行工程
- C.资源平衡
- D.地理上分散或虚拟团队的工作
- A.管理经验
- B.谈判技巧
- C.技术领域的教育背景
- D.与他人有效合作的能力
- A.辞退任何在关键的知识领域中表现弱点的项目团队成员
- B.就这些弱点进行沟通，并建立绩效改进计划
- C.雇用其他人员来补偿弱的领域
- D.等待项目团队成员在工作中遭到失败，并以此为理由辞退他
- A.建立绩效报告系统
- B.建立沟通管理系统
- C.建立和执行产生进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化
- D.翻译正式、书面的项目报告
- A.项目经理很可能不会受到项目干系人的责难。
- B.在这个强矩阵中，权力的平衡倾向于职能经理。
- C.在这个紧密矩阵中，权力平衡倾向于项目经理。
- D.在这个强矩阵中，权力平衡倾向于项目经理，
- A.强矩阵。
- B.项目型。
- C.项目协调人。
- D.弱矩阵。
- A.项目经理的职权级别
- B.不同项目在争取有限资源时的相对优先等级冲突
- C.项目团队成员关心他们各自的职能领域而不是项目本身
- D.项目经理需要利用处理人际关系的技能，以非正式的方式解决冲突
- 21
-
矩阵型组织结构____.
- A.被用在同时管理几个大型、复杂的项目，并且人力资源稀缺的组织中
- B.被用在决定承担一个大型项目的组织中
- C.保证在整个组织中比在职能组织中引起更少的冲突
- D.不免许项目成员在完成工作后回到各自的团队中
- A.职能群组之间的冲突。
- B.以职能为导向的观念思想。
- C.存在中央集权。
- D.很难整合跨职能部门的活动。
- A.整合规划。
- B.完成对WBS、进度和预算的整合。
- C.提供项目成员的技术培训。
- D.解决顾客问题。
- A.具有复杂的不确定性和中等的技术难度。
- B.具有小的规模和高的不确定性。
- C.具有大的规模和新的技术。
- D.期限要求较宽松并持续较长。
- A.项目经理要花更多的时间与人打交道
- B.项目经理必须不断地激发跨职能的项目团队去实现目标
- C.职能经理更多地依赖X理论的原理
- D.项目经理更多地依赖Y理论的原理
- A.项目矩阵
- B.非平衡矩阵
- C.非职能型组织
- D.项目团队
- A.传统式。
- B.部门式。
- C.官僚层级式。
- D.矩阵式。
- A.职能型组织。
- B.弱矩阵型组织。
- C.项目型组织。
- D.“救火”型组织。
- A.当需要适当的人时，最想要的人是否可以得到？
- B.过去是否有人完成过这类项目工作？
- C.候选人是否与业主有组织关联？
- D.他们能否作为团队一起工作得很好？
- 30
-
在项目计划执行阶段.
- A.项目干系人要将自己的意见纳入到计划中
- B.产生项目章程
- C.形成里程碑进度
- D.项目经理使用纠正的行为来使得未来行为和计划一致
- A.文书工作。
- B.跟踪系统。
- C.口头同意。
- D.授权同意层次。
- A.是影响基准计划度量的变更
- B.影响项目的底线并需要从管理储备中获得额外资源
- C.将需要修改成功的衡量标准
- D.需要在项目所有的职能领域中加以保证完全的整合
- A.计划太多，时间太少
- B.由一个中央计划团队来制订计划
- C.管理层假定不是所有的活动都能按进度计划完成
- D.不良的财务估算
- A.纯项目型组织
- B.矩阵型组C 激进的团队
- C.职能组织化的公司
- 35
-
工作授权____.
- A.是一个批准项目相关工作的过程
- B.对于有效范围管理是必要的
- C.是基于工作包或任务的，这些工作包和任务在项目/工作分解结构中被确认为项目的工作和成本控制元素
- D.包括工作顺序、合同和购买顺序的规程和文档
- A.规划过程。
- B.启动过程。
- C.收尾过程。
- D.项目汇报。
- A.项目进度。
- B.工作分解结构。
- C.缓解计划。
- D.项目目标说明书。
- A.项目计划
- B.运营计划
- C.战略计划
- D.应急计划
- A.理性的和感性的
- B.内在的和外在的
- C.感性的和组织化的
- D.情绪化的和面向项目结果化的
- A.职能经理。
- B.高级管理层。
- C.项目经理。
- D.项目团队。
- A.执行。
- B.规划。
- C.监控。
- D.启动。
- A.一个里程碑的完成时。
- B.每一个生命周期阶段的完成时。
- C.当某个职能团队完成他们的任务时。
- D.当达到某个活动接口点的时候。
- A.任务
- B.里程碑
- C.可交付成果
- D.生命周期
- A.项目经理
- B.职能经理
- C.高管或用户团体
- D.客户
- A.当变更引入了正常的工作流程并且工作结束后存档。
- B.当根据客户的要求得到了工作授权，在变更发生时需要存档。
- C.由于时间限制或认为由于变更而重做任何附加工作是愚蠢的，变更首先执行然后在完成后准备相应的文档。
- D.工作规划前，客户和承包商共同存档并同意变更。
- A.工作的具体范围没有完全定义。
- B.使用成本补偿合同时，定约人想要更多的改变。
- C.使用总价合同时，客户通常提出变更。
- D.如果有变更需要得到同意，将由定约人来决定，
- A.缺乏完成项目需要的任务细节。
- B.对于承包人来说，把变更融入到总价合同中是困难的。
- C.承包人不能在变更控制过程巾解决返工。
- D.复杂的系统有利于接受变更。
- A.启动和规划。
- B.执行和监控。
- C.规划和收尾。
- D.都重要，
- A.运行的
- B.战术的
- C.战略的
- D.自下而上的
- A.项目计划
- B.工作说明书
- C.项目章程
- D.资源电子数据表
- A.执行计划。
- B.配置管理计划。
- C.范围说明。
- D.工作授权计划。
- 52
-
项目管理是____.
- A.不需要的，如果所有的职能经理都能负起相应的责任
- B.需要的，因为职能组织及其计划和控制方法不能保证复杂的项目按时且在预算内完成
- C.不需要的，除非项目陷入了极大的困难
- D.需要的，仅当项目具有高度的可见性
- A.联系其他项目经理，寻求帮助；
- B.从项目管理办公室获取历史记录和指导。
- C.等等看摊子越铺越大是否对项目造成影响。
- D.确保项目范围被所有干系人所认可。
- A.临时性
- B.有确定的开始和结束
- C.由相互关联的活动组成
- D.自身每个月重复
- A.战略计划
- B.运行计划
- C.短期计划
- D.战术计划
- A.短期的
- B.可运行的
- C.战术的
- D.自上而下的
